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如何管理特殊员工 
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如何管理特殊员工
 
企业的存在和发展,离不开企业组成的最基本元素——人。在企业发展过程中,企业内部的人会分离成两种:常规企业人与特殊企业人。对常规企业人,只要适用企业日常管理要求,基本上可以解决管理中的问题;但对于特殊企业人的管理,在企业管理中,就不是依靠常规管理要求和管理方法所能解决的了。
要想掌握对企业特殊员工的管理方法,首先要对企业特殊员工进行分类,然后予以准确定位,根据其自身的特殊性,对其量身定制,打造一套管理方法,然后从管理方法上,归纳出共性方法。这样,对企业特殊员工的管理,才不会疲于应付,顾首而难顾尾。
 第一类人:企业投资者
这类人有许多特殊称谓:总裁、董事长、总经理……他们的特殊之处在于:他们是企业的主人,也是企业游戏规则的制定者和始作俑者,对于企业管理的要求可以说是最清楚。但由于他们本身从事着企业内部的众多繁杂事务,管理对他们来说,是一个零点。他们会给自己许多解释和借口,比如不遵守作息时间,是因为他们的时间多数在陪伴客户或应付政府人员等;他们不遵守公司“严禁办公场所吸烟”的规定,在自己的办公室吸烟,是因为有许多很“重要”的客人需要吸烟等等。
对于这类特殊员工,多数企业管理者会遵循“刑不上大夫”的传统游戏规则,给予他们特殊权利,而不会从企业文化建设的根本点解决这个问题。
要想解决这一特殊群体的问题,我们首先要从这类人的心理特点去研究。这类人基本上事业有成,在自己的社会圈子内有一定的社会地位。同时,因为多年的拼搏,他们会更多地从个人价值和社会认可价值的角度去考虑关于行为问题。在他们的理念中,他们违反基础管理规则,同样是个人社会价值的一种体现。所以,面对这样的群体,我们需要从两方面去进行沟通管理:第一,是从企业文化的发展角度沟通;第二,是从需求理论的角度沟通。
我们都知道,企业文化是基于全员的文化,而企业文化的最终表现,是企业品牌的延伸。在企业文化建设过程中,投资者始终是一个标杆。可以这么说,企业文化建设初期,基本上就是投资者文化。从这点上讲,企业的投资者就是整个企业文化的旗帜和榜样。而作为榜样,应该如何给自己的员工和下层树立一个什么样的行为?假如你是企业的投资者,对此问题,你会如何回答呢?
第二方面,需求层次。每一个企业的投资者早就告别了四个基础层次。对他们来说,更看重别人对他们的认可和看法,也就是需求层次的第五个层次——价值认可。既然价值认可,那么会因为一丁点的基础行为规范而不能去做到吗?只要我们用合适方法和在合适的沟通环境下去沟通,十有八九,这个群体都会接受并自我检讨的。当然,由于是长期行为导致的习惯,作为管理者千万不能认为会一次就成功,我们需要更多的耐心和信心去引导和纠正,在三个月的习惯改变周期内,不断地巩固和加深战果。
 
第二类人:投资者的配偶或子女
一般情况下,这类人的表现基本上和第一类人是等同的。有一点不同的是,他们在自我认识上没有第一类人全面和透彻。所以,在这类人的管理上,我们既不能用常规要求去要求他们。同时也不能对他们的行为置之不理。
要解决这一类特殊群体的问题,我们同样需要对这一类群体进行分析:他们不外乎两种心理:一是成功心理,守家守业;一是失落心理,不如从前。针对这两种心理,我们的方法也不尽相同。对于第一种心理,我们借用蓝图和宏观进行沟通;对于第二种心理,我们借用地位和工作分工进行沟通。当然,在沟通的基础上,我们千万不能缺少一种工具,那就是“借力打力”。借助投资者的力量,借助投资者的形象,借助投资者的思维,用第三方语言进行沟通,还可以适时地穿插“创业难,守业更难”之类的话题,说企业今天的成就,完全离不开他们的支持之类,而企业今后的发展,更需要得到他们有力的支持。要不厌其烦地向他们传输一个信息:你这样做,表面上是因为工作,实际上完全是为了企业的发展,换了你,你不会不改变吧?
 
第三类人:企业的股东和企业元老级的人物
这一类人一般情况下是和投资者一起打江山的,可以说企业能有现在的发展和状况,离不开他们当年的“小米加步枪”。所以,在更多的时候,他们的姿态和表情一直在传输一个信息:这个企业如果不是当初我们几个流血流汗,会有今天吗?在另一个层面上,他们会表现出“功高盖主”的神态来,他们的口头禅通常是“我们当年是怎么样怎么样……”“我们当年是如何如何……”“我们和老总是怎么样怎么样……”可以这么说,很多时候投资者都对他们没有任何办法,以至于对他们的行为睁一只眼,闭一只眼,抑或是听之任之,给他们一个评价是:让他们养老去吧。
其实这类员工的本意并不是想破坏企业管理的游戏规则,只是因为他们自身的知识结构和对市场发展的辨别难以适应,处于自我保护的一种本能。他们需要通过对历史的炫耀来掩盖他们很可能被淘汰的恐慌与无助。私下里,他们也在不断地进行自我充电和自我纠正,但由于年龄和长期习惯的缘故,“改造”效果甚微。由于不想让别人看轻自己,又不肯向他人请教,所以,将自己和企业发展需求的管理推向了一个尴尬的境地。
对于这样的特殊员工,通常的做法是:不断地、经常性地与他们沟通企业发展的必然性问题,就他们的强项技能向他们请教,不断地增强他们的自信心;并且,请公司老总隔三差五地与他们举行非正式聚会,感谢他们“将青春和毕生献给企业”,有意无意地告诉他们,自己始终会感谢他们,忘不了他们,同时和他们分享企业发展的战功与快乐。在此基础上,邀请他们共同为企业今天的成就公开面对自己的弱项进行“革命和解救”。
人非草木,孰能无情?经过多次心与心得心灵撞击之后,80%以上的这类人群会被老总的真情所感动和感化,积留的管理问题也就迎刃而解了。
 
第四类人:拥有特殊技能的人
这类人要么是技术骨干,要么是营销精英。他们表现出的观点是“持才自傲”、“孤芳自赏”。他们心里有一种概念:企业如果没有了我,会退步或者会怎么样怎么样。同时他们还有一个优势是:他们特别受到投资者的器重,在管理原则和他们的问题上,投资者的天平一般都斜向于他们。诸多的因素,导致这一特殊群体的个性相当明显。他们最终的表现是:我们只听老总的,其他任何安排和要求,在他们面前都软弱无力和行之不通。
分析这类人群的特点只有一个,就是“老子天下第一”的狂妄特症。但我们又不可能取而代之,该怎么办呢?放任,不可能;强压,只能遭来更加强烈的反应。所以,这类人也属于异常员工。
针对这类群体,办法只有一个:坚持大是大非原则,小过概而不究,大过绝不放过。这类群体通常有个通病:“死要面子活受罪”。他们往往心里面已经认错,嘴上始终不服输,我们越是放任其小错,其心理越是痛苦。到最后,一般是三个月,他会自己找你沟通,到时自然功成。
当然,中小企业内部特殊员工不只是上述的这几类人,还会有形形色色的其他类型的人。但只要企业管理者坚持一个原则——管理规则,在尊重对方的基础上进行工作,这些问题都会迎刃而解。£
 
发表:编辑02      发表时间:2013-07-24     
 
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